Tras ganar la batalla legal a Acesur por el parecido que tiene La Española con Carbonell, el Grupo SOS tiene por delante un nuevo reto: controlar la producción desde el origen con la plantación de olivares superintensivos, un proyecto también nacido en Córdoba, como su marca estrella, de la mano de Todolivo.

La subida de precios del aceite en la campaña 2005/2006 se trasladó al consumo, que bajó considerablemente. ¿Ha recuperado SOS el pulso?
En la campaña 2006/2007, los precios han bajado a niveles aceptables, aunque la referencia es de los diez o quince años anteriores, cuando el precio estaba en 2,40 ó 2,50 euros. Al estabilizarse en un precio aceptable, aumenta el consumo y el mercado ha crecido al 7 y al 8%. En origen, el precio bueno para el consumidor es de 2,30 ó 2,40 euros para no causar destrozos en el bolsillo y que sea rentable para todos los jugadores de la cadena. Cuando el consumidor no puede comprarlo, deja de freír, que nadie se engañe.

Con el encarecimiento del precio del aceite de oliva se confirmó el desvío del consumo hacia otras grasas y ahora está sucediendo lo mismo con otros productos como los cereales, ¿cómo afronta el grupo estas subidas en origen?
En general estamos viviendo un encarecimiento de todas las materias primas, no sólo de alimentación, si no de petróleo, de cemento, de aceros...
Cada año se incorporan millones de chinos, indios... al consumo de productos, que en su momento no entraban en esos mercados, con lo cual aquéllos se encarecen notablemente. Y la superficie disponible para producir no crece con tanta facilidad. En el caso de SOS, ha crecido el precio del arroz por la baja producción. En el aceite de girasol, la pipa ha doblado su precio por una mala producción española y las sequías en mercados de abasto tradicionales del mercado español. En el trigo también ha habido un problema similar: sequía en Australia, con menos producción y los precios han subido. Pero lo que es un problema de SOS también lo es del resto.

El Gobierno sospecha que las subidas son fruto de un concierto entre empresas...
El que conoce el mercado sabe que hay exceso de capacidad instalada en todas las categorías de consumo. Nadie podrá encarecer su producto más allá de lo razonable como consecuencia del incremento del coste en la materia prima porque su competidor no le va a dejar. Los mercados regulan y no permiten que nadie se pase de listo.

¿Se corre el riesgo de que el consumidor cambie de hábitos alimenticios, que en su caso podría afectar a las salsas, galletas...?
El aceite de oliva ha bajado de precio con respecto al año anterior y en nuestro caso hablamos del 65% de las ventas. La próxima campaña prevemos que sea de razonable estabilidad. El crecimiento del precio en el arroz y las galletas no es tan importante en términos monetarios. El consumidor no va a dejar de hacer paellas ni comer galletas, porque son más baratas que los cereales, donde la subida ha sido tremenda.
Las últimas turbulencias están frenando los movimientos corporativos. ¿Ha echado el freno SOS a sus planes de compra?

Una situación como ésta no afecta al mundo industrial; afecta al mundo financiero. No es una crisis de liquidez, si no de confianza. Es decir, el dinero está, porque no ha desaparecido. Lo que pasa es que los bancos no se prestan entre sí, con lo cual mantienen los dineros. Eso sí, lo que se encarecen son los créditos al reducirse la masa monetaria, es decir, se va a incrementar la prima de riesgo. A un grupo como SOS no le perjudica, le costarán más caros los recursos. Nuestro modelo crece orgánicamente un 5% y un 20% por adquisiciones. En estos momentos, estamos estudiando alguna opción interesante.

Y a la inversa, ¿tiene garantizada la presencia de un núcleo duro entre el accionariado?
Totalmente. Si entendemos núcleo duro por los miembros que forman el consejo de administración, ronda el 60%: el 27% son las cajas andaluzas. Eso no significa que este grupo no sea opable; si es amistosa es más fácil negociar. Algunos de los accionistas llevan ya 10 años en el capital de la empresa y el resto también tiene un proyecto de muy, muy largo plazo y eso genera una estabilidad en las estrategias que no tiene un grupo que sólo tiene el 10 ó 15% del capital, como sucede con algún competidor. La estrategia de este grupo es la creación de una importante multinacional de la alimentación española y nos hemos juramentado en ese empeño, y cada ejecutivo sabe la parte que le toca jugar y sabe que el núcleo duro apuesta por la estrategia a largo plazo.

¿Qué le falta para ser una multinacional?
Este año el grupo venderá alrededor de 1.500 millones de euros y para ser multinacional, con menos de 5.000 no te toman ni en consideración. Falta mucho. España no tiene multinacionales en alimentación.
¿Cala la crisis en el valor de la acción?

La acción de SOS se ha comportado bien. A lo largo del año vamos creciendo alrededor de un 13 ó 14%, lo cual no está nada mal en un año tan complicado. No llevamos uno, si no quince años con un comportamiento excelente.
¿Cómo se puede innovar en alimentación?

La marca y el I+D+i es lo único que diferencia al producto de un «commodity». Nosotros invertimos el 1,5% de las ventas al año. Por eso te indigna que luego venga un listo y te copie. Nuestro laboratorio de Córdoba es el mejor del mundo. Se puede innovar en el conocimiento del consumidor, en las variedades, se puede introducir nuevos envases... El aceite de hoy es infinitamente mejor que el que se consumía hace veinte años.